Domina y aplica el NPS con éxito

El Net Promoter Score (NPS) es una métrica, ampliamente utilizada, que permite evaluar de fidelidad del usuario, y más específicamente, del cliente, que permite evaluar su disposición a recomendar a otros un producto, servicio o empresa. A continuación veremos varios aspectos que te ayudarán a aplicar esta técnica correctamente, evitando errores frecuentes que pueden conducir a resultados erróneos.

NPS y Net Promoter Score son marcas registradas de Bain & Company, Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems, Inc., siendo Fred Reichheld el creador de este indicador, quien lo presentó en un artículo de Harvard Business Review en 2003.

Brevemente, el NPS es un indicador que relaciona el porcentaje de clientes altamente conformes con las prestaciones recibidas por una empresa, capaces de recomendar sus productos o servicios de forma espontánea (promotores), respecto a aquellos otros lo suficientemente molestos como para difundir su disconformidad con dichas prestaciones (detractores). Aquellos clientes que adoptan una actitud neutra, no generando comentarios positivos o negativos, excepto cuando son expresamente consultados, son considerados pasivos.

“El Net Promoter Score (NPS) es la métrica clave del Net Promoter System. Se mide haciendo 'la última pregunta' que permite a las empresas rastrear a sus promotores y detractores, produciendo una medida clara del desempeño de una organización a través de los ojos de sus clientes.”
Fuente: Measuring Your Net Promoter Score (1)

“Para calcular el NPS, comience con la última pregunta: '¿Qué tan probable es que nos recomiende a un amigo o colega?' y puntúe las respuestas en una escala de 0 a 10.” “El análisis de Bain muestra que los creadores de valor sostenido (empresas que logran un crecimiento rentable a largo plazo) tienen un NPS dos veces mayor que las empresas promedio.”
Fuente: Measuring Your Net Promoter Score (1)

Partiendo de esta escala, donde 0 indica nada probable y 10 indica que es totalmente probable que el cliente recomiende nuestros productos o servicios, las puntuaciones obtenidas se clasificarán entre 3 categorías:

• Promotores (9-10)
• Pasivos (7-8)
• Detractores (0-6)

El porcentaje de promotores (%Pr), menos el porcentaje de detractores (%De), determinarán el valor del NPS:

• NPS = %Pr - %De

El porcentaje de pasivos, aunque no forme parte de la fórmula anterior, sí impacta en el valor del NPS resultante, acercando su valor absoluto a cero de forma más o menos significativa, en función del tamaño de la muestra y de los porcentajes de promotores y detractores.

Así, el porcentaje de clientes clasificados como pasivos (%Pa) mejorará el resultado final cuando el NPS sea negativo, sin llevarlo nunca a valores positivos, mientras que lo empeorará cuando el valor del NPS sea positivo, sin llevarlo nunca a valores negativos.

Veamos un par de ejemplos:

• Cantidad de la muestra: 550, 800, y 1300 encuestados, respectivamente.
• Variación en la cantidad de pasivos: 0, 250 y 750, respectivamente.

Veamos cómo cambian los valores del NPS en cada caso, a partir de las variaciones en la cantidad de pasivos (Pa), mientras las cantidades de detractores (De) y promotores (Pr) se mantienen constantes:

Como podemos ver, el valor del NPS varió ante cambios en la cantidad de clientes dentro de la franja de pasivos (Pa), a pesar de que se mantienen constantes las cantidades de detractores (De) y promotores (Pr). 

Para este experimento hemos multiplicado por 10 las cantidades de detractores, mientras que dividimos entre 10 las cantidades de promotores, manteniendo las mismas cantidades en las franjas de pasivos del caso 1.

Veamos los resultados obtenidos:

Nuevamente, podemos ver como disminuye el valor absoluto del NPS, acercándose al cero, mejorando el valor del indicador, a medida que aumentan los valores en la franja de pasivos, sin llevarlo jamás a valores positivos.

Los ejemplos anteriores nos dejan en claro que las cifras dentro de la franja de pasivos SI influyen en el resultado final del NPS, aunque no participen directamente de la fórmula. Esto se debe a la alteración de los porcentajes de detractores y promotores.

En primer lugar, debemos entender que se trata de un indicador validado por análisis de datos estadísticos muy sólidos y variados, alejados de conjeturas, criterios tomados al azar, de forma intuitiva o caprichosa.

De acuerdo a la página del Net Promoter System, de Bain & Company (1) entendemos que:

• “Los promotores (9 o 10) son seguidores leales y entusiastas que alaban a la compañía entre amigos y colegas, con mucho más probabilidad de que sigan siendo clientes y aumenten sus compras con el tiempo, representando a más del 80% de las referencias en la mayoría de las empresas, resultando en general, agradables para el trato de los empleados.”
• “Pasivos (7 u 8) están satisfechos, por el momento, teniendo tasas de recompra y recomendación hasta un 50 % más bajas que las de los promotores, con la posibilidad deserten ante la oferta de un competidor que les llame la atención (bajo nivel de fidelidad).”
• Finalmente “los detractores (0 a 6) son clientes insatisfechos que representan más del 80% del boca a boca negativo, con altas tasas de deserción y un punto importante a destacar: -Aunque puedan parecer rentables desde el punto de vista contable, sus críticas y malas actitudes reducen la reputación de una empresa, que desalientan a nuevos clientes y desmotivan a los empleados-.

Es aquí donde debemos tener en cuenta el tamaño de la muestra como al grado de confianza respecto a los resultados obtenidos (relevancia de la muestra). Fuentes pequeñas o poco confiables devuelven, habitualmente, datos absolutamente erróneos y perjudiciales al momento de tomar decisiones a partir de ellos.

Si en tu empresa, o la empresa donde estás trabajando, aplican el NPS con muestras pequeñas, seguramente estos valores, de forma aislada, no tienen importancia real, o directamente sea perjudicial en la medición de la fidelidad de sus clientes.

Ante muestras poco relevantes deberían considerarse otros instrumentos que aportan información más confiable, como, por ejemplo, entrevistas o focus groups que nos arrojen datos cualitativos. Aunque impliquen aumento de costes para su implementación, ejecución o para la interpretación de los datos obtenidos, sus resultados resultarán mucho más significativos en estos casos.

Así, el NPS resultará un excelente indicador, relacionado directamente con las posibilidades de crecimiento de nuestro negocio, al mejorar nuestra capacidad para obtener clientes fieles y promotores, siempre y cuando no perdemos de vista el tamaño y la confiabilidad de la fuente.

En el caso de muestras pequeñas, o poco confiables, la elección del NPS podría resultar en un facilismo vinculado a su sencillez de implementación e interpretación de resultados, que de poco nos servirán.

Siendo un poco más rigurosos vayamos a un artículo del propio Fred Reichheld:

En el sitio de la Harvard Business Review, filial de la Harvard Business School, una de las escuelas de post grado de la Universidad de Harvard, el propio Frederick Reichheld publicó un artículo en 2003 titulado “The One Number You Need to Grow” (7) del que podemos obtener información de primera mano (siempre recurre a la fuente):

Algunas conclusiones obtenidas de la sección “The Wrong Yardsticks” del artículo mencionado:

• La preocupación de las empresas en centrarse en la retención de clientes es la mejor decisión, de entre el conjunto de opciones mediocres que esta tiene a su disposición (Cita literal: “The best companies have tended to focus on customer retention rates, but that measurement is merely the best of a mediocre lot”), ya que podemos relacionarlo con su rentabilidad, pero no directamente con sus posibilidades de crecimiento.
• Un medio aún menos fiable de medir la lealtad es a través de las mediciones convencionales de satisfacción del cliente (Cita literal: “An even less reliable means of gauging loyalty is through conventional customer-satisfaction measures”), afirmación que Reichheld sustenta afirmando que sus investigaciones indican que la satisfacción del cliente carece de relación consistente con el crecimiento real de clientes.
  El autor menciona, inclusive, casos en los que se da una relación inversa entre satisfacción del cliente y crecimiento de la empresa, como el caso Kmart, que en medio de indicadores positivos y crecientes, fue perdiendo ventas hasta caer en bancarrota.
• Incluso los sistemas de medición de satisfacción más sofisticados tienen graves fallas (Cital literal: “Even the most sophisticated satisfaction measurement systems have serious flaws”), debido a la mala implementación de otros factores importantes relacionados con sus ganancias y crecimiento.
  El autor cita el caso de empresas que mantienen una fuerte presión sobre el equipo de ventas, lograr altos porcentajes de clientes potenciales, llenar las salas de exposición con publicidad agresiva o cobrar a los clientes el precio más alto posible por un automóvil, entre otros casos.
  En casos de algunas empresas vendedoras de automóviles, Reichheld habla sobre la presión que estas han ejercido sobre sus vendedores para que aumenten las puntuaciones de sus clientes, ofreciéndoles beneficios adicionales, tergiversando de esta manera la integridad de las puntuaciones obtenidas.

De las palabras de Reichheld, podemos comprender la importancia de encontrar una forma de medir con precisión la lealtad y la satisfacción de los clientes.

Las empresas no se darán cuenta de los beneficios de la lealtad de sus clientes hasta que los sistemas de medición utilizados les permitan medir su rendimiento con respecto a objetivos claros.
(Cita literal: Companies won’t realize the fruits of loyalty until usable measurement systems enable firms to measure their performance against clear loyalty goals—just as they now do in the case of profitability and quality goals). F. Reichheld.

• Si bien es clara la importancia del NPS como indicador de crecimiento de una empresa, los datos deben obtenerse de una muestra que le aporte a la encuesta una importancia estadística significativa, en relación a su tamaño y a la fiabilidad de la fuente.
  No pierdas de vista el valor estadístico del NPS ni lo utilices simplemente porque sea sencillo de implementar, podrías obtener resultados que, más allá de resultar poco relevantes, podrían ser contraproducentes para el desarrollo de tu empresa.
• Aún, trabajando con muestras lo suficientemente grandes, debemos considerar los procedimientos internos que se han utilizado para alcanzar los indicadores buscados.
• • Un sobreesfuerzo constante para lograr metas imposibles puede llevar al agotamiento de los equipos dentro de la empresa o a la búsqueda de métodos desesperados por lograr dichos indicadores. A la larga terminarán con una mala experiencia de clientes debido a motivos varios, como la falta de infraestructura o de capacidad operativa para atender la demanda obtenida, la falta de capacitación o de motivación por parte del personal para ofrecer la atención adecuada, etc.
  • Cuida la experiencia de quienes forman parte de tu empresa, son tus usuarios internos y deben estar alineados naturalmente con la visión que esta tenga de sus clientes. Evita el burnout, no es productivo, económico, ni sostenible a largo plazo.
  • Si estás interesado en la relación entre el NPS y la experiencia del usuario con respecto “la usabilidad percibida”, te recomiendo el artículo publicado en el sitio del Nielsen Norman Group titulado “Beyond the NPS: Measuring Perceived Usability with the SUS, NASA-TLX, and the Single Ease Question After Tasks and Usability Tests” (“Más allá del NPS: medición de la usabilidad percibida con SUS, NASA-TLX y la pregunta única y sencilla después de las tareas y las pruebas de usabilidad”). Recuerda que la experiencia de tu público está presente en cada punto de contacto con los clientes (CX) y usuarios (UX) con tu compañía.
    

• Midiendo tu NPS: https://www.netpromotersystem.com/about/measuring-your-net-promoter-score/
• Obteniendo métricas confiables: https://www.netpromotersystem.com/about/net-promoter-system-framework/reliable-metric/
• Historia del Net Promoter: https://www.netpromotersystem.com/about/history-of-net-promoter/
• Sobre Net Promoter System: https://www.netpromotersystem.com/about/
• Entendiendo los NPS: https://www.bain.com/consulting-services/customer-strategy-and-marketing/customer-loyalty/
• Entendiendo el sistema: https://www.netpromotersystem.com/about/net-promoter-system-framework/
• The one number you need to grow: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow
• Fred Reichheld en Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Reichheld
• https://www.nngroup.com/articles/measuring-perceived-usability/
• Lean UX Canvas de Jeff Gothelf: https://jeffgothelf.com/blog/leanuxcanvas-v2/
• Duplica y trabaja con el Lean UX Canvas en tu cuenta de Figma: https://www.figma.com/community/file/1166590226199726769
• Utilidades:NPS: Calculadora online: https://www.npscalculator.com/es
• Calculadora de significancia de las muestras: https://www.npscalculator.com/es/Significance

Ojalá que el artículo te haya resultado de utilidad.

¡Saludos y bonita jornada para ti!
Plácido Luna.